IL CASO CIRQUE DU SOLEIL

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By Giulia Biasiolo

Avreste mai pensato che il Cirque du Soleil venisse citato come un esempio di azienda di successo e di tecniche manageriali in uno dei più importanti libri di management pubblicati negli ultimi anni?

Ebbene esso rappresenta uno degli esempi di maggior successo dell’applicazione della “strategia oceano blu” che grazie all’applicazione di quest’ultima si è trasformata in una delle maggiori realtà culturali del Canada rivoluzionando il settore dei circhi e arrivando a neutralizzare la concorrenza in tutto il mondo.
Tutto iniziò nel 1984 quando un gruppo di artisti di strada creò questo circo, le cui produzioni sono state viste da quasi quaranta milioni di persone in novanta città di tutto il mondo. In meno di vent’anni, Cirque du Soleil ha raggiunto un fatturato che il leader mondiale nel settore dei circhi, Ringling Bros, ha ottenuto in più di un secolo.

Il settore circense ha visto un crescente affollamento di competitor nei decenni dando vita ad una escalation  di offerta di intrattenimento a fronte di un pubblico in costante calo.

Gli attori del settore in questione hanno reagito a questo mutato scenario competitivo nel classico modo al quale siamo abituati a pensare: analisi della concorrenza, benchmarking, azioni rivolte a differenziare il prodotto (maggiori costi) e abbassamento del prezzo medio dei biglietti di ingresso (minori ricavi). Il tutto per provare a distinguersi in un mercato sempre più affollato e “gridato”.

Il Cirque du Soleil, invece, è uscito dall’arena competitiva tipica degli oceani rossi ed ha spostato il suo focus competitivo nel perseguimento di quattro azioni della Strategia Oceano Blu, di Chan Kim e Renée Mauborgne, definiti dal Sunday Times di Londra «due dei più brillanti pensatori economici»:

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